美廉社年收百亿关键字:「够了」

2020-07-30  阅读 686 次

美廉社年收百亿关键字:「够了」

本文获《商业周刊》授权转载

撰文者:蔡茹涵,摄影者:郭涵羚

5 月 14 日,日本经济新闻登出一则消息:日本前三大商社住友商事公告,将斥资 45 亿日圆(约合新台币 12 亿元),取得美廉社 22% 的股权。

这则短短 3 百多字的新闻稿一出,顿时引发台湾媒体转载,网路上与同业间的讨论声量更持续高涨。大家都好奇:住友究竟看中美廉社哪一点?

美廉社惦惦呷三碗公,营收默默突破百亿

「美廉社向来低调,但最近动作不断,明显是到了品牌转捩点或爆发期,」一名从业近 30 年的零售业主管分析,业界关注的第一个焦点,是去年 7 月,美廉社所属的三商家购由母公司三商行分割后,先是宣布年营收突破百亿大关、IPO 消息频传、开启线上购物「Go 美廉」,如今又让日商入股,「像蹲着练功十几年,準备要跳起来了!」

而第 2 个焦点,在于住友并非首次进军台湾零售业。事实上,十几年前曾在北台湾引领风潮的日系超市「善美的超市」,背后股东就是住友。2006 年,善美的被超市龙头全联购併,其完善的生鲜供应链,不仅成为全联由乾货跨足生鲜的第一步,就连当时专攻肉品的大将浅见三夫,至今也仍担任全联顾问。如今,住友透过市占率第 2 的美廉社重返零售市场,背后意义颇耐人寻味。

最强能耐:找最适满足点

「我们从 2012 年开始跟住友合作 Tomod’s,本来就有互信基础,另一个主因就是市场定位,(美廉社)可以弥补对方的缺口!」美廉社总经理邱光隆在接受《商业周刊》独家专访时直言。

究竟是怎样的市场定位,让创立之初即遭受全联夹杀、被市场喻为「小虾米对抗大鲸鱼」的美廉社一路成长到百亿规模,还顺势与日商携手?

走进空间狭小的美廉社,从墙上朴实的手写促销海报,到柜台前散装贩售的白米与鸡蛋,乍看之下,一切似乎都与 12 年前「现代柑仔店」的定位没什幺不同。

「因为我们最核心的商业模式,就是在『够了』这两个字,」邱光隆说。

他的构想,是将马斯洛的人类需求五层次理论挪用到消费情境:一个人愿意支付多少钱购物、买到品质如何的东西才会满足,完全是因他的收入而异。而美廉社的策略,就是精準掌握金字塔底层最大宗消费者的「够了」需求,满足感太少,客人会抗议;满足感太多,一来对目标客群没有意义,二来可能导致成本增加,「我们要做的,就是最多数人心目中的 acceptable(可接受的品质),放弃那批要求更高的客人。」

换句话说,看似毫无变化的店面,就是精算出那条「够了」的线,省略所有相对不重要服务的结果。

举例来说,门市位于住宅区巷弄间,外观毫不光鲜,却能将租金占成本比率压至个位数。接近两百公分的货架看似影响空间感,却能直接将所有存货往上堆,一来方便快速补货,二来还可省去建置仓库和后台办公室的成本,因为几乎所有班别,各门市都只安排一人。

美廉社在店租、人事、设备上极其精简,将火力集中在消费者最关心的环节:商品。为避开价格战,邱光隆直接成立进口部门,从丹麦、芬兰、智利各地进口商品,如啤酒和零食等,毛利约为国内同品项的两倍。如今,独家商品数量和营收占比皆已达近两成,在业界仅次于好市多。

逆向逻辑:子品牌当实验场

上述定位明确的种种「不变」,让美廉社在 2012 年由亏转盈,往后连续 4 年,营收成长率皆两位数成长。那改变的部分呢?答案,藏在店外。

「我从本业快要转亏为盈的时候,就开始思考发展多品牌了」邱光隆笑道。细数其发展时间轴,包括 2012 年首次与住友合资 Tomod’s 药妆、2014 年开幕大美折扣超市、2016 年推出单价较高,强调健康有机的心朴市集等,平均每 2 年就有一个新品牌问世。

因为美廉社力行「够了」哲学,省略相对不重要的服务,坪数小、结构单纯更有益于加速展店,冲高市占率。换言之,店内创新实验的空间也会相对受限;于是,实验性任务,就交给新品牌担任,新品牌把实验成功的做法,带回美廉社,为后者的进化做準备。

如大美折扣超市率先贩卖熟食、现场烘焙麵包等,策略成功再导回美廉社,降低试错风险,「例如心朴市集,我们内部甚至有个称呼,叫它(美廉社)八代店!(意指跳过时间轴直接进化)」

那幺,当这间策略特殊的实体零售,面临新零售浪潮来袭、各家业者群起建置电商的挑战时,它又会如何应对?

美廉社年收百亿关键字:「够了」

婆妈行销:到门市才能取货

「论资金跟品牌,我们一定打不赢人家啊,也想过是不是乾脆不管电商算了!」一手催生线上平台「Go 美廉」的行销协理蔡达伦笑道。历经长达 2 年的反覆讨论,成果在 2 月问世,上线初期,来自门市人员和客户最多的意见回馈却是:「这怎幺长得不太像电商?」

这个邱光隆口中「看起来很阳春」的电商,脱胎于美廉社既有的换金币行销活动,宗旨是举凡加入会员,就可依照来店次数累积金币,去兑换棉被、电视、除湿机、热水器等店内没有销售的实用物品。蔡达伦透露,推行四年下来,他们已累积了大量的数据:「这让我们知道,美廉社没有卖、但美廉社客人会很喜欢的东西有哪些。」

有了数据库做为选品基础,他更进一步,找上智能柜公司「掌柜」合作。伴随着一个个 200 多公分高的巨型橘色柜被搬入门市,点进官网,会员就能从中选购店内没贩卖的产品,产品送达距离最近的门市后,会员可到店里,付款给美廉社店员,再到智能柜自助取货。

「这一点也不 fancy(豪华),但却是最适合我们的方式!」邱光隆分析。

多数实体通路转做电商,至少得花营业额 20% 做行销费用,在线上重新寻找客人,以美廉社百亿规模换算,至少就得花 20 亿元。但现在的做法,是直接锁定平均一週来店消费 1、2 次的 100 万活跃会员,连数位广告都不用刊登。

物流配送由掌柜负责,店内不用新增多余人力。省去金流,坚持让客人到门市付款,则是藉机再次强化门市店员与社区婆婆妈妈关係的优势。为了让店员们自发性推广电商,平台与实体门市的业绩甚至採合併计算。

因降低架构金流物流的成本,又将 600 间实体门市做为仓储点,儘管基期仍低,但上线第一个月即获利。

「认清自己是谁」反成关键

「这模式说穿了很简单:让同一群人从口袋掏出来的钱从 10 块增加到 20 块,远比把会员从 100 万增加到 200 万要有效率。」邱光隆直言。

初试啼声的另类电商获得初步成功,又有日商成为合作伙伴,但美廉社的眼前,也并非万里无云。

农曆年后,全联董事长林敏雄在春酒时宣布,由于都会区找点难度提升,全联展店目标将从平均 200 坪以上的标準店型,改为 100 坪以下的小店。龙头大举压境,即便双方商品结构不同,但对美廉社而言,仍是不小的压力。

对此,邱光隆坦言,这类双方强碰的战局早已发生过。3 年前,位于新庄的泰山全兴店旁,直接开了一间 300 多坪的全联,「扣掉停车场,他还有我的 4 倍大,谁看了都会为我掉眼泪!」他只好建议店长加设冰箱、将饮料零食等导客商品放在门口,再次强化其便利性。

有趣的是,这间小小的门市,第一年大衰退 2 成 5,到了第 3 年,竟又再次开始赚钱。

原来,客人们自动进行了分流 —— 大批採购生活用品的,会到全联停车购物,而想买完东西立刻离开的,仍会选择 2 分钟即可逛完的美廉社。

「所有人都焦虑新零售,我也焦虑啊,但越是这种时候,你越要认清楚自己是谁,你的品牌定位究竟是什幺,」邱光隆说。

他透露,这也是正是住友决定入股的原因,日本国民所得约为台湾的 3 倍,但两边消费金字塔结构相似,都面临人口老化与 M 型社会的问题。而美廉社主打「现代柑仔店」、专营社区邻里的在地化路线,不仅吻合日本日渐兴盛的底层需求,也可快速複製到其他亚洲开发中国家展店。

时至今日,曾经的小虾米美廉社,已靠着明确的市场定位走向百亿大关,预计下半年前上线两个新品牌、未来还要走向 IPO。这或许也提醒了我们:在纷乱的局势中,先要认清自己,才能认清眼前的路。

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